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国企改革深水区先行者

中石油深化改革的“新三维”

在“减负”的同时,中石油更加聚焦自身主业,这些改革成果直接体现到业绩中。

《中国经济周刊》记者  邓雅蔓  谢玮| 北京报道

作为最早迈入国企改革深水区的油气巨头之一,中国石油天然气集团有限公司(下称中石油)的改革进程,在某种意义上便是中国国企改革的一个缩影。

以剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作为例,隶属于中石油的大庆油田,就因量大户多、情况复杂、难度巨大,成为全国最大的独立工矿区成功完成综合改革任务的样本。

更多的改革动作还在路上。

作为国企改革的排头兵、先行者,以中石油为代表的能源央企的改革,因牵涉庞大的资产整合和人员调整,往往会掀起国企改革的“重头戏”,也因此成为观察国企改革的最佳窗口。

今年是《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》所规划的第二年,那么,以三年行动方案为新起点的国企改革的“重头戏”和新维度有哪些?将有哪些坚守,哪些改变?让我们走近国企改革深水区先行者——中石油,探寻国企改革路向何方。

持续减负,主业为王

尽管受到突发疫情和“史无前例”负油价的影响,2020年,中石油仍然实现“三个1亿吨”的历史性突破:全年国内原油产量1.0225亿吨、天然气产量1304亿方折合油当量1.039亿吨、海外油气权益产量当量1.0009亿吨。

其中,中石油旗下的长庆油田年产油气当量更是突破6000万吨,创下中国石油工业的新高。

中石油油气主业的稳增,与其长期坚持剥离与主业无关业务和低效益企业不无关系。

“油气产量的突破,一个重要原因就是深化改革。”中国石油改革与企业管理部总经理姜力孚表示,比如,整体冗员和局部性缺员问题一直是困扰国企发展的通病,中石油大力推进3项制度改革,并完善选拔任用制度,以加大工效挂钩力度,所以,虽然中石油用工总量、组织机构数量逐年递减,但中石油国内单位油气完全成本、吨油加工成本、物资采购成本等指标实现硬下降,两级机关管理费用下降30%以上。

“大概有571户厂办大集体有改革需求,它们主要面临着主业不够突出、资产质量差、盈利能力弱和资不抵债等问题。”姜力孚说道,中石油对此采取分类改革的方式,对于有发展前景的、有竞争力的厂办大集体,通过引进外部资本进行重组改制;对长期亏损资不抵债的,则实行关停退出,然后对员工进行分流安置;另外,对于主业关联度比较高的,也可以考虑收回主业。

他还表示,中石油厂办大集体涉及在职员工数量6.34万人,截至2020年底,在职员工已经基本安置妥当,安置率达99.85%。

中石油“三供一业”和市政社区分离移交的改革过程也不轻松,由于历史原因,中石油旗下大部分企业都分布在北方的二三线城市。中石油改革与企业管理部副总经理杨联国表示,有的分布在县级市,有的地区涉及街道和社区的设施都不完善,所以移交难度不小。

不过,在数年的持续努力下,中石油剥离企业办社会职能及退休人员社会化管理三项主要移交任务完成率达到了99.6%。

在“减负”的同时,中石油更加聚焦自身主业,这些改革成果直接体现到业绩中。

值得一提的是长庆油田的改革进展,据长庆油田党委书记付锁堂介绍,10多年来,长庆油田油气当量从2000万吨增长到6000万吨,用工总量始终控制在7万人左右,“十三五”期间劳动生产率提升了近一倍。

管网改革,顺应市场大势

作为油气体制改革的“重中之重”,国家油气管网的改革仍在进行时。

3月31日,国家管网集团与中石油举行资产交接座谈会,并宣布将于当日24时正式接管原中石油昆仑能源下属北京天然气管道有限公司和大连液化天然气有限公司。这标志着,国家管网集团基本完成对全国油气主干线资产的整合,油气体制改革迈出关键一步,“全国一张网”指日可待。

“国家管网集团的组建,是自1998年中石油、中石化重组以来、国内油气行业最大的重组交易,也是世界油气行业近10年来最大的并购交易之一。”据中国石油改革与企业管理部副总经理李宝功介绍,国家管网集团的组建涉及四方面的改革重点问题,一是管道资产规模巨大,其中中石油所属的管道资产规模已接近5000亿元,而中石化和中海油所属的管道资产总体规模超过7000亿元;二是重组交易结构非常复杂,需要统筹研究;三是管道资产是中石油股份公司的优质核心资产,净利润比例达到1/3,并具有持续稳定的盈利能力,重组与中小股东沟通;四是时间进度要求非常紧迫。

针对这四方面问题,中石油一一作出应对。李宝功表示,首先,针对重组时间较紧的现实,中石油第一时间加强了组织领导,比如,工作领导小组专门建立了以周为单位的专题例会制度,并以2020年9月30日完成重组为节点倒排时间表。

其次,由于突发疫情影响以及管道资产总量大、分布广的特点,中石油专门聘请国内排名第一的评估公司进行评估,并利用远程视频推进评估工作。

再次,考虑到重组涉及多方利益,中石油还聘请了多家中介机构做好交易方案的设计,不断沟通和调整优化方案。

最后,针对中小股东的顾虑,中石油采取的应对方式是,加强与独立董事、境内的重要股东和中小股东的沟通,充分听取意见建议。

除了上述4个应对方案,中石油还加强了与国家管网集团的对接,保障油气产业链在重组以后能够平稳运行。“我们与国家管网集团签署了一个生产运营协议和5个分项专项服务协议,这样双方能构建一个生产运行的协调长效合作机制,保障管道资产重组以后,油气生产和销售业务可以有序衔接。”李宝功说道。

精准发力,改革攻坚进行时

在中石油2021年工作会议上,中石油董事长戴厚良提出“三步走”的战略路径:2025年基本实现高质量发展,2030年全面实现高质量发展,2035年基本建成世界一流企业。

“要实现上述目标,关键在深化改革。”中石油党组成员、副总经理吕波说道,下一步,中石油将在多个方面精准发力,2021年底努力实现高质量完成3年改革70%以上工作任务。

吕波主要提到了5个方面,一是努力形成具有石油特点、更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度;二是持续推进企业瘦身健体、提质增效,深入推进亏损企业治理、处僵治困;三是在优化完善市场化机制上精准发力;四是在深入推进国企改革专项工程上精准发力;五是在加强企业党的领导和党的建设上精准发力。

精准发力的改革攻坚宣言掷地有声,行动紧锣密鼓。3月5日,产自辽河油田公司的1.5万吨原油首次在线上完成竞价交易,中石油原油销售改革正式启动;3月25日,中石油四川石油管理局华盛燃气总公司混改项目进入操作阶段,这将是中石油首次通过民营资本机构国联资本主持改制。

中石油的“精准发力”与《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》精神一脉相承。

“‘十四五’期间,要大力推动国有企业上市,推动集团公司整体上市,加大市场化并购上市公司力度,推动国有资产向上市公司集中,使上市公司成为国有企业主要组织形式和管理资本的重要载体。”中国企业研究院首席研究员李锦在解读上述行动方案时表示。

(本文刊发于《中国经济周刊》2021年第7期)

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